Een Enterprise Risk Management framework opzetten klinkt op papier overzichtelijk. Je volgt de norm, je legt die tegen je organisatie aan, je dekt het verschil af. In de praktijk is het anders. Veel anders.
Dit artikel beschrijft drie fouten die ik in mijn eerste serieuze ERM-opdracht maakte, fouten die veel tijd, geld en goodwill hebben gekost. Wat ik twintig jaar later anders aanpak.
Fout 1: Te veel aandacht voor de norm, te weinig voor de organisatie
Ik begon met ISO 31000, de standaard voor risk management. Prachtig document, heel logisch opgebouwd. Ik zette het framework op volgens die norm, voegde mooie templates toe, zorgde voor procesdocumentatie.
Wat ik niet deed: begrijpen hoe die organisatie echt werkt. Wie neemt risicobeslissingen? Via welke kanalen communiceert het management? Hoe denkt de organisatie eigenlijk over risico?
Het resultaat: een theoretisch perfect framework dat niemand gebruikte. Omdat het niet aansloot op hoe de organisatie daadwerkelijk functioneerde.
Wat ik nu anders doe: Ik besteed 30-40% van mijn tijd aan diagnostiek. Begrijpen hoe het echt werkt, waar de pijnpunten zitten, hoe beslissingen worden genomen. Dan ontwerp ik een framework dat daar aansluit.
Fout 2: Geen duidelijke eigenaarschap
Ik zat in de IT. Risk management hoorde thuis in het bedrijf, maar niemand wist dat. Daarom bouwde ik het, deed het „voor hen", en verwachtte dat ze het zouden omarmen.
Dat gebeurde niet. Omdat het niet hun framework was. Ze voelden geen eigenaarschap, geen urgentie.
Wat ik nu anders doe: Een risicomanager of senior manager neemt de eigenaarschap. Ik steun hen, ik lever de expertise, maar zij zijn het gezicht. Zij nemen de beslissingen. Dat maakt alles anders.
Fout 3: Te ambitieus scope
Ik wilde alles tegelijk doen. Alle risicotypes, alle processen, alle lagen van de organisatie. Volledig, compleet, perfectie.
Het resultaat: niets werd afgerond. Alles was „in development". De organisatie zag geen vooruitgang, verloor geduld.
Wat ik nu anders doe: Klein beginnen. Een kritiek proces, één risicotypegroep, één of twee afdelingen. Dat goed doen. Afmaken. Dan uitbreiden. De organisatie ziet resultaten, krijgt momentum, begint er zelf in mee te trekken.
De lering
Een ERM-framework is niet primair een technisch document. Het is een organisatorische verandering. Succes hangt niet af van de kwaliteit van je templates, het hangt af van of mensen eraan willen meewerken.
Dat vereist tijd, luistervaardigheden, en de moed om klein te beginnen.
← Terug naar alle inzichten